Manajemen pengetahuan (knowledge management) adalah proses sistematis untuk menciptakan, menyimpan, membagikan, dan memanfaatkan pengetahuan organisasi agar menjadi sumber inovasi berkelanjutan.
Di tingkat S2 Manajemen Inovasi, mahasiswa mempelajari bagaimana budaya berbagi ilmu, dokumentasi best practice, dan pemanfaatan teknologi digital dapat memperkuat daya saing organisasi.

Sebagai fondasi teori, mahasiswa mendalami SECI Model (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) yang diperkenalkan oleh Nonaka & Takeuchi (1995).
Model ini menjelaskan bagaimana pengetahuan tacit—pengetahuan implisit seperti intuisi dan pengalaman—dikonversi menjadi explicit knowledge yang terdokumentasi, lalu diolah kembali menjadi sumber inovasi baru.

Menurut Michael Polanyi (1966), sebagian besar pengetahuan berharga sering kali sulit dijelaskan secara langsung:

“We can know more than we can tell.”

Karena itu, organisasi perlu mendorong interaksi, kolaborasi, dan budaya berbagi agar pengetahuan yang “tersimpan di kepala” dapat dimanfaatkan lebih luas.

Ikujiro Nonaka, salah satu pelopor bidang ini, juga menegaskan:

“In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge.”

Artinya, di era perubahan cepat, organisasi yang terus memperbarui dan mendistribusikan pengetahuan akan memiliki keunggulan kompetitif yang lebih tahan lama.

Selain SECI Model, mahasiswa juga mempelajari konsep Ba (Nonaka & Konno, 1998), yaitu ruang—baik fisik, virtual, maupun mental—untuk berbagi pengetahuan.
Tanpa ruang seperti ini, pengetahuan akan “mati” dan sulit berkembang:

“Without place, knowledge is static and dead.” – Nonaka & Konno

📌 Teknologi dan Konteks Kekinian

Di era transformasi digital, organisasi semakin memanfaatkan big data dan artificial intelligence (Davenport & Harris, 2017) untuk:

• Menemukan pola pengetahuan tersembunyi,

• Menyebarkan best practice lebih cepat,

• Serta mempersonalisasi informasi sesuai kebutuhan karyawan.

Selain itu, pendekatan organizational learning (Argyris & Schön, 1978) juga relevan: mendorong organisasi untuk tidak hanya memperbaiki kesalahan (single-loop learning), tetapi juga meninjau ulang asumsi mendasar dan menciptakan inovasi lebih radikal (double-loop learning).

📌 Belajar dari Praktik Nyata

Dalam diskusi kelas, mahasiswa sering menganalisis bagaimana perusahaan global seperti:

• Toyota menerapkan Kaizen (continuous improvement) melalui kombinasi pengalaman lapangan (tacit) dan prosedur formal (explicit).

• IBM membangun pusat inovasi global yang mendukung knowledge sharing lintas divisi dan negara.

• Google menciptakan budaya terbuka, forum internal, hingga hackathon yang mendorong kolaborasi ide.

Semua contoh tersebut menunjukkan bahwa inovasi lahir bukan hanya dari teknologi canggih, tetapi juga dari pengelolaan pengetahuan yang strategis dan budaya berbagi yang kuat.

📌 Penutup

Dengan memahami teori dan praktik manajemen pengetahuan, mahasiswa S2 Manajemen Inovasi belajar melihat organisasi sebagai knowledge-creating company (Nonaka, 1994): bukan hanya tempat bekerja, tetapi ekosistem yang terus menghasilkan pengetahuan baru sebagai bahan bakar inovasi.

Di tengah era digital yang dinamis, pengetahuan adalah aset tak ternilai yang hanya akan memberikan nilai jika terus diperbarui, dibagikan, dan dimanfaatkan bersama.

📚 Referensi

• Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka. The Knowledge-Creating Company (1995)

• Davenport, Thomas H. & Prusak, Laurence. Working Knowledge (2000)

• Polanyi, Michael. The Tacit Dimension (1966)

• Nonaka, Ikujiro & Konno, Noboru. The Concept of “Ba” (1998)

• Argyris, Chris & Schön, Donald. Organizational Learning (1978)

• Davenport, Thomas H. & Harris, Jeanne G. Competing on Analytics (2017)